🔧 Komponentenhersteller – Zwei verschiedene ICPs
💡 Komponentenhersteller sind nicht gleich. Großkonzern und Mittelstand haben unterschiedliche Trigger, Champions, Entscheidungswege und Hauptschmerzen. Früh erkennen – dann den richtigen Track fahren.
🏢 ICP A – Großkonzern
Viele BUs, viele parallele Edge-Ansätze, kein gemeinsamer Nenner. Champion ist ein Innovation- oder BizDev-Manager. Entscheidung braucht BU-Konsens. Hauptschmerz: Fragmentierung und Maintenance-Last.
Referenz: Endress+Hauser / Franz
🏭 ICP B – Mittelstand
Konkreter Kundenwunsch als Auslöser. Champion an der Schnittstelle Vertrieb + Entwicklung. Direkte GF-Entscheidung. Hauptschmerz: Skalierung ohne Serviceeinsatz – kein Projektgeschäft aufgestellt.
Referenz: Herborner Pumpen / Tim
🏢 ICP A – Großkonzern: Firmografisches Profil
Großkonzern💡 Referenzprofil: Internationaler Hersteller von Mess-, Sensor- oder Automatisierungskomponenten mit mehreren eigenständigen Business Units. Viele Initiativen parallel, aber kein gemeinsamer Standard. Eigene digitale Infrastruktur existiert in Teilen – ist aber fragmentiert.
Unternehmen
- 500+ Mitarbeiter, €100M+ Umsatz
- Mehrere eigenständige Business Units oder Tochtergesellschaften
- International tätig, DACH/EU-Hauptsitz
- Bekannter Markenname in der Prozess- oder Automatisierungsindustrie
- Eigene Entwicklungsabteilungen – aber selten zentral koordiniert
Technisches Profil
- Mehrere verschiedene Edge- oder IoT-Ansätze parallel im Konzern
- Eigene Cloud-Plattform oder Connectivity-Lösung vorhanden (aber komplex)
- Bekannt mit Docker/Containerisierung – aber kein gemeinsamer Standard
- Margo-Konformität auf dem Radar oder aktiv diskutiert
- Lange Entwicklungszyklen durch interne Abstimmung und Governance
✅ ICP-Muss-Kriterien
- Mehrere parallele Edge/IoT-Ansätze im Konzern – kein gemeinsamer Nenner
- Interner Champion mit Mandat zu „ausprobieren" – auch ohne volle BU-Freigabe
- Interoperabilität und Ökosystem-Anschluss (Margo) strategisch relevant
- Maintenance-Last blockiert Feature-Entwicklung – Kapazitätsproblem sichtbar
- „Klein anfangen, schnell zeigen" passt zur internen Überzeugungsstrategie
😤 Pain Points
- Bauchladen an Lösungen – jede BU hat ihren eigenen Ansatz, keine Vereinheitlichung möglich
- Permanent in Security, Updates & Maintenance gefangen – keine Kapazität für neue Features
- Hardware-Abhängigkeiten erzwingen immer wieder teure Architekturumbauten
- „Common Edge"-Idee scheitert intern wegen Kosten und fehlender BU-Unterstützung
- Kein Anschluss an App-Store-Ökosysteme und Interoperabilitätsstandards
- Integration in Kundensysteme (SAP, ServiceNow) fehlt – App Store allein reicht nicht
👤 Buying Persona Großkonzern – Der Innovation-Champion
Großkonzern💡 Kein klassischer IT-Leiter, kein reiner R&D-Engineer. Der Einstiegspunkt im Konzern ist oft ein Innovation Manager, Product Owner oder Business Developer – jemand mit strategischem Blick und der Bereitschaft, ohne vollständige Konzernfreigabe etwas auszuprobieren.
Profil
- Titel: Innovation Manager / Product Owner / Head of Digital / BizDev
- Background: Oft Marketing- oder Produktnähe, versteht Technik aber ist kein Entwickler
- Antrieb: Will etwas bewegen – im agilen Spirit: ausprobieren, lernen, zeigen
- Position: Hat Mandat innerhalb seiner BU, braucht aber Konzern-Unterstützung für Skalierung
- Kontaktpunkt: Fachkonferenzen, LinkedIn, Innovationsprogramme
Was ihn überzeugt
- Schnell etwas Greifbares: Demo schlägt Folienschlacht
- Niedrige Einstiegshürde – FLECSelerator passt zum agilen Spirit
- Interoperabilität und Margo als strategische Anschlussfähigkeit
- „Von der Stange kaufen + eigene Kompetenz behalten" – kein Kontrollverlust
- Sieht FLECS als strategische Partnerschaft, nicht als reines Tool
Interne Entscheidungsstruktur
Champion:Innovation/BizDev Manager – initiiert, probiert aus, sammelt Evidenz für interne Überzeugung
Economic Buyer:BU-Leitung oder Konzern-Board – braucht Business Case + Demo + andere BUs die mitziehen
Bremser:Andere BUs mit eigenen Ansätzen, zentrale IT/Procurement, Konzern-Governance-Prozesse
Schlüssel:Schnelle Demo mit greifbarem Ergebnis → mehr interne Glaubwürdigkeit als jede Präsentation
⚡
Trigger Events
Interner „Common Edge"-Versuch scheitert an Budget / BU-Unterstützung · Margo-Standard wird intern relevant · Wettbewerber zeigt App-Store-fähige Lösung auf Messe · CRA macht Lifecycle-Management zu Pflicht
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Disqualifizierer
Keinerlei digitale Infrastruktur oder Cloud-Kompetenz im Konzern · Vollständig auf proprietäre Konzern-Plattform committed ohne Öffnungsstrategie · Kein interner Champion mit Mandat zu experimentieren
🏭 ICP B – Mittelstand: Firmografisches Profil
Mittelstand💡 Referenzprofil: Spezialisierter Hersteller von Industriekomponenten (Pumpen, Sensoren, Antriebe etc.) mit klarer Nische, eigenem Prozesswissen und konkretem Kundenwunsch als Digitalisierungsauslöser. Will Software skalieren wie Hardware – ohne Projektgeschäft.
Unternehmen
- 50–300 Mitarbeiter, €10–80M Umsatz
- Inhabergeführt oder familiengeführt
- DACH, exportorientiert in Europa
- Spezialisiertes Produkt mit eigenem Prozesswissen (Nischenführer)
- Fünfstellige Kundenzahl in Mitteleuropa – breite, unerschlossene Basis
Technisches Profil
- Hat bereits eine digitale Lösung (IoT-Gerät, App) – aber deployment-seitig nicht skalierbar
- Will Hardware-Unabhängigkeit: Kunde wählt Gerät, Software läuft trotzdem
- Klein in Entwicklung (2–5 Entwickler) – will Infrastruktur kaufen, nicht selbst bauen
- Vertraut mit Containern / Docker als Konzept, aber kein eigenes Deployment-System
- Ziel: Kunde kauft, installiert und nimmt in Betrieb – ohne Herstellereinsatz
✅ ICP-Muss-Kriterien
- Hat konkrete digitale Lösung – aber Deployment/Skalierung ist das Problem
- Mindestens ein realer Kundenwunsch oder Pilot als Auslöser vorhanden
- Hardware-Unabhängigkeit ist zentrales Requirement (Kunde wählt Hardware)
- Zu klein für Projektgeschäft – Skalierung muss ohne Personaleinsatz funktionieren
- GF/technische Leitung offen für konkreten Piloten – kein langer Entscheidungsweg
😤 Pain Points
- Großkunde will digitalisieren – aber auf eigener Hardware, nicht der des Herstellers
- Jede Inbetriebnahme braucht jemanden vor Ort – nicht skalierbar bei 100+ Kunden
- Jede neue Hardware (Beckhoff, RevPi, B&R) erfordert Eigenheiten-Handling – kein echter Standard
- Subscription-Modell schwierig wegen Kundenprofil (z.B. öffentliche Hand, kein OPEX-Budget)
- Remote-Updates und Device-Übersicht fehlen komplett – kein Lifecycle-Management
👤 Buying Persona Mittelstand – Der Brückenbauer
Mittelstand💡 Kein reiner Entwickler, kein reiner Verkäufer. Der Champion im Mittelstand sitzt an der Schnittstelle von Vertrieb und Entwicklung – er trägt Kundenanforderungen in die Technik und übersetzt technische Möglichkeiten zurück in Kundennutzen.
Profil
- Titel: Produkt-/Projektentwickler, technischer Vertrieb, IoT-Verantwortlicher
- Background: Ingenieur oder Techniker mit starkem Kundenkontakt
- Rolle: Trägt Kundenanforderungen intern, skizziert Lösung, holt GF-Mandat
- Position: Hat FLECS oft schon länger auf dem Radar – wartet auf konkreten Auslöser
- Kontaktpunkt: Direkte Empfehlung, Fachevents, Messen, LinkedIn
Was ihn überzeugt
- Konkreter Use Case der dem Kundenauslöser entspricht
- Hardware-Unabhängigkeit als zentrale Zusage – nicht nur versprechen, beweisen
- Einfaches Self-Service-Onboarding: Kunde kann selbst installieren
- Remote-Update und Device-Übersicht – spart Serviceeinsätze
- FLECSelerator: überschaubar, kein Risiko, schnell sichtbares Ergebnis
Interne Entscheidungsstruktur
Champion:Brückenbauer Vertrieb/Technik – hat Kundenanforderung, skizziert intern die Lösung
Economic Buyer:Technische Leitung oder GF – direkter Weg, entscheidet wenn Use Case klar und Kosten überschaubar
Bremser:Kostendiskussion am Anfang (löst sich auf wenn Pilotnutzen sichtbar); Kundenprofil (öffentliche Hand skeptisch zu laufenden Kosten)
Schlüssel:Pilot mit echtem Kunden – hat der Champion einen konkreten Kunden der mitmacht, ist der Weg zur GF kurz
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Trigger Events
Großkunde fordert digitale Integration auf eigener Hardware · Pilot scheitert an Hardware-Diversity · Skalierungsfrage wird intern konkret: „Wie machen wir das bei 100 Kunden?" · Wettbewerber zeigt skalierbare Lösung
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Disqualifizierer
Noch keine digitale Lösung entwickelt und kein konkreter Kundenwunsch · Kunden akzeptieren kein Self-Service-Onboarding · GF will grundsätzlich kein digitales Produktgeschäft aufbauen
🏭 Maschinenbauer / OEM – Firmografisches ICP
Zielunternehmen💡 Referenzprofil: Mittelständischer Sondermaschinenbauer mit eigener R&D, großer installierter Basis und konkretem Wunsch nach wiederkehrenden Einnahmen. Inhabergeführt oder familiengeführt – technisch affine Entscheider.
Unternehmen
- 100–500 Mitarbeiter, €20–150M Umsatz
- Inhabergeführt oder familiengeführt
- Standort: DACH, exportorientiert
- Spezialmaschinenbau – keine Commodity-Maschinen
- 50–200 Maschinen/Jahr, Lebensdauer 10–20 Jahre
Technisches Profil
- Eigene Software/R&D – mind. 3–10 Entwickler intern
- Nutzt Docker/Linux auf Maschinen oder hat konkrete Pläne dafür
- Eigene oder geplante Steuerungsentwicklung (SPS)
- Noch kein proprietärer Vendor-Plattform-Lock-in
- Installierte Basis: 200–2.000+ Maschinen im Feld
✅ ICP-Muss-Kriterien
- Hat eigene Softwareentwicklung oder klaren Plan dafür
- Große installierte Basis – manuelle Updates nicht mehr skalierbar
- C-Level will wiederkehrende Einnahmen aus digitalen Services
- Technisch affine Geschäftsführung – überzeugt durch Produkt + Referenz
- Vendor Independence ist ein aktives Thema im Unternehmen
😤 Pain Points
- Jeder Entwickler hat seine eigene Variante – kein Standard, kein reproduzierbarer Prozess
- Updates manuell, Projekt für Projekt – bei 100+ Maschinen im Feld nicht mehr tragbar
- Kein Überblick: Welche Maschine läuft welche Softwareversion?
- Geschäftsmodell für digitale Services intern noch nicht geklärt
- Viele Abteilungen müssen mitziehen – kein Produktmanagement vorhanden
- Angst vor Lock-in durch große Plattformanbieter
👤 Buying Persona – Der R&D Champion
Primärkontakt💡 Nicht der GF und nicht der IT-Leiter. Der typische Einstiegspunkt ist der Leiter R&D oder Head of Engineering – früher selbst Entwickler, heute mit strategischem Blick und GF-Rückendeckung.
Profil
- Titel: Leiter R&D / Head of Engineering / CTO
- Background: Früher selbst Entwickler, heute Management
- Rolle: Champion der Initiative – treibt das Thema intern
- Rückendeckung: Hat GF/Inhaber hinter sich
- Kontaktpunkt: Messen (Hannover, SPS, Interpack), LinkedIn, Fachevents
Was ihn antreibt
- Standardisierung & Entwicklungseffizienz (sofort)
- Vendor Independence – kein neuer Lock-in
- Sieht die strategische Notwendigkeit früher als alle anderen
- Will einen Piloten zeigen, nicht endlos diskutieren
- Überzeugt durch Technik + konkrete Referenzen
Interne Entscheidungsstruktur
Champion:Leiter R&D / Engineering – treibt, recherchiert, präsentiert intern
Economic Buyer:GF / Inhaber – will wiederkehrende Einnahmen + digitale Produkte, braucht Entscheidungsvorlage
Bremser:Konstruktion, Service, Dokumentation, Einkauf – alle müssen „mitgenommen" werden, keiner will Verantwortung übernehmen
Kein:Formales Produktmanagement – Entscheidungen laufen über Champion → GF → Entscheidungsvorlage
⚡ Trigger Events – Wann sind sie kaufbereit?
💡 Kein Trigger = kein Timing. Diese Ereignisse signalisieren, dass das Thema intern gerade heiß ist – dann ist der Moment für den ersten Kontakt.
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Neue Maschinengeneration / eigene SPS-Entwicklung gestartet
Suchen eine Plattform für die neue Architektur – offenster Moment überhaupt
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Installierte Basis wächst – manuelle Updates werden unmöglich
Ab ~100 Maschinen im Feld kippt der Aufwand. Der Schmerz ist konkret und täglich spürbar.
🏛️
CRA taucht intern auf – Konstruktion stellt Fragen zur Update-Strategie
Oft der erste formale Anlass, das Thema aus R&D in die Breite zu tragen
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Messe-Discovery: Hannover Messe, SPS, Interpack
Häufigster erster Kontaktpunkt – R&D Champion entdeckt FLECS, qualifiziert intern vor
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Wettbewerber startet digitale Services oder Remote-Angebote
Macht das Thema intern politisch dringend – GF fragt plötzlich nach
🚫 Disqualifizierende Kriterien – Wer ist kein ICP?
Finger weg💡 Früh disqualifizieren spart mehr Zeit als jeder gewonnene Deal. Beckhoff-Hardware ist kein Ausschlusskriterium – Beckhoff hat keine eigene Plattform. Der Disqualifizierer ist ein bereits laufender proprietärer Plattform-Stack eines Großanbieters.
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Committed zu proprietärer Vendor-Plattform (Siemens Industrial Edge, Schneider EcoStruxure)
Wer bereits die Software-Distributionsschicht eines Großkonzerns betreibt, hat den Plattform-Entscheid getroffen. Beckhoff-Hardware ist kein Problem – Beckhoff hat keine eigene Plattform.
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Keine eigene Softwareentwicklung – weder heute noch geplant
Ohne eigene Entwicklungskompetenz fehlt die Basis. Kein Champion, kein Hebel.
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Zu klein – unter 30 Mitarbeiter, kein dedizierter Entwickler
Kein Champion vorhanden, der das Thema intern trägt. ROI-Schwelle nicht erreicht.
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Kein C-Level Support für Digitalisierung
Ohne GF/Inhaber hinter dem Thema stirbt jeder Pilot nach der ersten internen Gegenwehr.
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Commodity-Maschinen mit kurzer Lebensdauer
Kein echter installed-base ROI. Digitale Services als Umsatzträger funktionieren nur bei langen Maschinenzyklen.
🏗️ Fabrik- / Anlagenbetreiber – ICP & Persona
🎯 ICP-Kriterien
- Betreibt Maschinen verschiedener Hersteller
- Hat Bedarf an zentralem Software-Management
- Will herstellerunabhängig betreiben und aktualisieren
😤 Pain Points
- Verschiedene Update-Mechanismen pro Hersteller
- Komplexes, teures Lifecycle-Management
- Sicherheitsrisiken durch fragmentierte Infrastruktur
- Skalierung über mehrere Standorte schwierig